Wertgenerierung im B2B-Geschäft - welches sind die relevanten Faktoren?

Zürich
Aktuell richten viele Firmen ihre Struktur neu aus, mit der Absicht die Wertgenerierung zu fördern. Organisationssilos werden durchbrochen und ‘value streams’ für eine konsequente Marktausrichtung gebildet. Doch wie verhält sich dieses Bild an der direkten Schnittstelle zwischen Anbieter und Kunde?

Tragen die Bestrebungen für die Wertorientierung bei B2B-Geschäftsbeziehungen Früchte und welches sind die relevanten Faktoren?

Wir haben uns mit Oliver Engelbrecht über dieses Thema unterhalten und nach seiner Beurteilung gefragt. Oliver ist seit 20 Jahren in nationalen und internationalen Führungspositionen im strategischen Einkauf und Sourcing tätig. Dieses Jahr erfolgte die Gründung seiner Firma ‘Titan Solutions AG’. Die Firma bietet ein eigenes Lieferanten Information Management System mit Supplier Ratings sowie Beratungsdienstleistungen für den Einkauf an.

Interviewpartner: Oliver Engelbrecht, CEO Titan Solutions AG Interviewer: Daniel Spirig, Managing Partner Scalerise AG

Wie beurteilst Du die Beziehung zwischen Kunden und Anbietern unter dem Aspekt der Wertgenerierung? Drei Aspekten kommt hierbei eine massgebende Rolle zu (a) Wertschätzung untereinander (b) partnerschaftliche Zusammenarbeit und (c) Potenziale rechtzeitig erkennen und gemeinsam zeitnah entwickeln. Potenziale sind beispielsweise das Einbringen von Innovationen, Vorschläge für die Kostenreduktion, Effizienzsteigerungen oder Massnahmen zur Förderung des Wachstums. Beim Wachstum geht es um Angebote, die dem Kunden einen Wettbewerbsvorteil verschaffen durch die Entwicklung des bestehenden Angebots oder um neue Produkte zur Portfolioerweiterung. Auf welche Potenziale sich ein Anbieter fokussiert muss individuell bestimmt werden und hängt von der Unternehmensstrategie des Kunden und den Kompetenzen des Anbieters ab.

Oft erfolgt bei Mehrjahresverträgen keine Verlängerung, sondern einen Wechsel des Anbieters. Was sind die wesentlichen Gründe? Die wichtigsten Themen neben dem Reifegrad und Volumen des Vertrags an sich sind hier das Supplier-Management unter Einbezug der Faktoren Relationship, Performance und Risiko aber auch das Stakeholder-Management mit der Durchdringung auf allen Ebenen. Erfahrungswerte zeigen das im Rahmen des Lebenszyklus eines Vertrages 1/3 des Aufwands während der Erstellung anfallen, jedoch 2/3 auf die Lebensdauer des Vertrages bezogen sind. Die 2/3 werden nur selten erbracht und oft von den Parteien vernachlässigt.

Der Faktor Mensch hat weiterhin einen großen Stellenwert in der Wertgenerierung. Vertrauen und menschliche Beziehungen als Erfolgspromotor für eine nachhaltige Geschäftsbeziehung. Seien Sie SMART, innovativ und treiben Sie auch unangenehme Themen voran - Sparring Partner und Coach zugleich. Der Erfolg wird Ihnen Recht geben! (Oliver Engelbrecht)

Mit welchen Massnahmen kann ein Anbieter eine Vertragsverlängerung sicherstellen, zumal doch einiges in den Abschluss und die Kundenbetreuung investiert wurde? Hinter jedem Vertrag mit einer bestimmten Relevanz auf das Tagesgeschäft des Kunden sind Ziele mit entsprechenden SLA’s und/oder Lieferobjekten definiert. Es ist die Aufgabe beider Parteien KPI’s zu hinterlegen und zu messen, damit auf Abweichungen frühzeitig reagiert werden kann. Bei der Erfüllung der Ziele können wiederum Erfolge vorgewiesen werden, dadurch wird die Zusammenarbeit laufend bestätigt. Auch geht es darum die bereits genannten Potenziale durch Innovation, Effizienzsteigerung, Kostenreduktion oder Wachstum zu erschliessen. Ein Kunde erwartet von seinem Anbieter das er seine strategischen Vorhaben unterstützt und proaktive Vorschläge für Verbesserungen einbringt. Fehlt diese Proaktivität in der Zusammenarbeit, wird der Anbieter hinterfragt oder ein Mitbewerber adressiert diese Punkte und verschafft sich den entscheidenden Vorteil.

Mehrwerte müssen auf den Kunden abgestimmt werden. Gibt es trotzdem eine Empfehlung? Das Stichwort hier ist Supply Chain Management. Es behandelt Branchen spezifisch alle relevanten Dimensionen der Wertschöpfung und stellt eine Vielzahl an Best-Practices zur Verfügung. High-level wird dabei zwischen Performance Fokus und/oder Trend Fokus unterschieden. Unter dem Performance Fokus sind stabile Prozesse und die Effizienzsteigerung zu verstehen. Der Trend Fokus beinhaltet die Digitalisierung oder Verkürzung von Prozessketten. Ein derzeit prominentes Beispiel ist der Auf- und Ausbau von e-commerce.

Die Lancierung von neuen Angeboten oder die Abdeckung einer breiten Wertschöpfungskette alleine reicht nicht aus, Account-Teams sind gefordert einen zusätzlichen Nutzen zu generieren damit für den Kunden entscheidende Mehrwerte erzielt werden (Daniel Spirig)

Bei der Wertorientierung sind im Wesentlichen zwei Ausrichtungen zu erkennen. Einerseits die stetige Weiterentwicklung des Angebotsportfolios und der Aufbau eines Ecosystems damit die Wertschöpfungskette möglichst umfangreich abgedeckt werden kann. Andererseits die Wertorientierung in der direkten Zusammenarbeit mit dem Kunden. Hier geht es nicht nur um den Verkauf als solches, sondern auch um das Bestreben Angebote auf die strategischen Initiativen des Kunden auszurichten, den Kunden in der Leistungserbringung professionell zu betreuen und Aktivitäten zur Erschliessung von Potenzialen (Innovation, Effizienzsteigerung, Kostenreduktion, Wachstum) proaktiv zu adressieren.

Oliver, vielen Dank, dass du dir Zeit genommen hast für die Beantwortung der Fragen und den Austausch zum Thema der Wertgenerierung.