Marktveränderungen bei meinen Schlüsselkunden. Wie kann ich als B2B-Anbieter proaktiv mitgehalten?

Daniel Spirig – Scalerise AG

Unternehmen sind gezwungen aufgrund von Markveränderungen ihre Geschäftsmodelle laufend anzupassen oder fundamental zu überarbeiten. Diese Veränderungen nehmen an Tempo zu und damit auch die Zyklen der Unternehmensstrategie.

Auf welche Faktoren muss ich mich als B2B-Anbieter bei der Entwicklung meiner Schlüsselkunden fokussieren, damit ich diese Dynamik proaktiv mitgehalten kann?

Eine transaktionsorientierte Zusammenarbeit mit ihren Schlüsselkunden die es vorsieht Produkte, Dienstleistungen oder Lösungen bei Bedarf zu liefern, genügt nicht mehr. Dieses Vorgehen beruht im Wesentlichen auf den Grundlagen des Vertriebes, der Kundenbeziehung und selbstverständlich müssen die Leistungen in der richtigen Qualität verfügbar sein.

Customers expect their suppliers to deliver more than consistent product, services or prices across the world. Preferred suppliers must establish closer, collaborative relationships to co-create value for all involved parties, moving beyond standard cost and quality improvements. (D. Narayandas and V. Rangan. Building and Sustaining Buyer-Seller Relationships in Mature Industrial markets)

Um auf die laufenden Marktveränderungen der Schlüsselkunden einzugehen, haben wir vier Faktoren selektioniert, die im Speziellen durch den Anbieter zu beachten sind. Damit ist jedoch nicht gemeint, dass es ausreicht nur diese vier einzubeziehen, für eine erfolgreiche Kundenentwicklung gehören ebenso die weiteren 5 der insgesamt 9 Faktoren dazu.

Strategie

Als Anbieter ist es erforderlich die Unternehmensstrategie meines Schlüsselkunden zu kennen und zu verstehen. Leistet der Anbieter einen Beitrag zur Strategieumsetzung, erzielt er damit einen entscheidenden Mehrwert. Die Positionierung des Mehrwertes auf dieser Unternehmensebene erfordert ein dediziertes Vorgehen, gleich wie bei der Positionierung einer Lösung auf der mittleren Stufe. Abhängig von der Unternehmensgrösse des Kunden ändern sich jedoch bestimmte Parameter. Beispielsweise verlagern sich die Ansprechpartner auf das obere Management, bei der Nutzenargumentation nehmen die Zahlen wie Einsparungen, Umsatzsteigerungen oder Marktanteile mindestens 50% der Gespräche ein und der zeitliche Horizont erweitert sich auf 6-12 Monate anstelle von bisherigen 3-6 Monate. Besteht auf Stufe der strategischen Initiativen des Kunden eine gemeinsame Planung, wird der Anbieter aktiv in die Gestaltung der Marktveränderungen einbezogen.

Knowledge

Seitens des Anbieters können Innovationsteams gebildet werden, abhängig vom Vorhaben auch gemeinsam mit dem Kunden. Dabei geht es darum, Projekte für die Geschäftsentwicklung oder Business Pläne des Kunden umzusetzen. Schlussendlich profitieren beide Parteien. Für den Kunden wird einen geschäftsrelevanten Nutzen generiert, der Anbieter kann die Innovation wiederum bei weiteren Projekten einsetzen. Unterstützt der Anbieter ein Finanzinstitut bei der Entwicklung einer App für das einfache Anlegen von 3A-Vorsorgegelder für dessen Endkunden, werden Neugelder erwirtschaftet und Kunden gewonnen. Der Anbieter profitiert wiederum von der Technologie und den Erfahrungen, die er bei weiteren Finanzdienstleister einsetzen kann. Dabei geht es nicht nur um grosse Projekte, es genügen auch kleine Vorhaben, damit in einem dynamischen Marktumfeld neue Lösungen oder Geschäftsmodelle eingeführt oder angepasst werden können.

Solution

Einerseits ist der Anbieter gefordert neue Angebote zu lancieren um einen Mehrwert bei neuen Geschäftsmodellen zu erzielen, andererseits ist das Zuschneiden auf den Kunden entscheidend, damit eine Einzigartigkeit erreicht wird. Mit dem proaktiven Handeln bei der Entwicklung von neuen Angeboten versetzt sich der Anbieter in die Position der Stärke und des Impulsgebers. In einem Marktumfeld das sich schnell verändert, spielt die Geschwindigkeit eine entscheidende Rolle. Standardisierte Lösungen bis zur Marktreife zu entwickeln benötigt viel Zeit und können bei Änderungen der Bedürfnisse nur mit einer gewissen Trägheit angepasst werden. Eine Roadmap für die Implementierung der Lösung die gemeinsam mit dem Kunden erstellt wird, schafft die Möglichkeit für die laufende Weiterentwicklung und die erforderliche Flexibilität bei Veränderungen der Kundenbedürfnisse.

People

Damit die genannten Faktoren adressiert werden können, benötigt es unterschiedliche Rollen gegenüber dem Kunden: Vertrieb, Fachspezialisten, ‘peers’ auf Management Stufe. Der viel verwendete Status des ‘trusted advisors’ versetzt den Anbieter in die Position, Themen wie die Strategie, Innovationen und eine gemeinsame Roadmap zu entwickeln. Selbstverständlich sind Kontakte und Meetings mit sozialem Fokus immer noch ein wichtiger Bestandteil in der Kundenbeziehung. Es ist jedoch auch erforderlich, bewusst und dediziert eine Agenda für die genannten Themen zu führen. In dieser Phase geht es nicht um den unmittelbaren Vertrieb. Sobald ein Netzwerk mit den relevanten Ansprechpartnern des Kunden aufgebaut ist und Gespräche über diese Inhalte geführt werden, ist der Anbieter frühzeitig bei den Initiativen des Kunden involviert und kann Lösungen erarbeiten.

Umsetzung

Selten erreicht ein Anbieter bei sämtlichen der genannten Faktoren den gewünschten SOLL-Zustand. Eine Auslegeordnung über die Stärken und Schwächen pro Schlüsselkunde lohnt sich, damit Massnahmen vom IST zum SOLL umgesetzt werden können. Herkömmliche Account Management Pläne befassen sich vorwiegend mit statischen Inhalten wie Zahlen oder das Organigramm des Kunden, berücksichtigen jedoch selten die Weiterentwicklung der genannten Faktoren. Auch bei mittelständischen Anbietern ist eine Umsetzung möglich. Oftmals wird das Fehlen der personellen Ressourcen als Grund für die Vernachlässigung genannt, doch können gemischte Teams gebildet werden, welche sich der Weiterentwicklung vom IST zum SOLL annehmen. Es geht auch darum kleine Schritte zu wagen und mutig bei der Umsetzung zu sein. Gerade bei dieser Grösse von Anbietern kommen flankierende Eigenschaften wie die Flexibilität und Kundennähe als Vorteile zum Tragen, damit Marktveränderungen bei den Schlüsselkunden unterstützt werden können.

Fazit

Um als B2B-Anbieter ein dynamisches Marktumfeld des Schlüsselkunden proaktiv mitzugestalten, sind zusätzliche Faktoren zum herkömmlichen Account Management notwendig. Traditionell befasst sich das Account Management vorwiegend mit dem Vertrieb, den Lösungen und der Lieferfähigkeit. Es geht jedoch darum im Wertschöpfungsprozess des Kunden einen Mehrwert zu schaffen und das Involvement mit einem Beitrag zu den strategischen Initiativen sicherzustellen. Gleichzeitig ist dies nicht nur eine Aufgabe des Vertriebes, sondern erfordert den Einbezug des Managements.

Gesamtheitliches Account Management

Die Firma Scalerise begleitet Anbieter bei der Erreichung einer wertorientierten Kundenbeziehung für die Weiterentwicklung und dem Wachstum bei bestehenden Kunden. Mittels einer 360°-Sicht beurteilen wir die Zusammenarbeit zwischen dem Anbieter und dem Kunden mit der Selektion der zu erzielenden Mehrwerte für die nächsten Entwicklungsschritte.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Entwicklung ihrer Schlüsselkunden und stehen Ihnen für weitere Informationen jederzeit zur Verfügung.